Search the Community

Наш опыт участия в проектах по цифровой трансформации крупных корпоративных заказчиков обнажил интересный и тонкий нюанс – заказчики игнорируют фон (контекст) Каждый проект, подразумевающий запуск дополнительного цифрового решения, начинается с формулировки заказчиком технических требований к будущему решению Так вот, обобщая опыт анализа изученных нами технических требований, мы обнаружили, что ни одно из них по сути не отвечают на два ключевых вопроса: 1. Для решения каких управленческих задач запрашивается новое цифровое решение (сервис) 2. С какими конкретными данными, должно работать новое цифровое решение Для иллюстрации нашей мысли воспользуемся известной и общепринятой схемой превращения данных в знания или -процесса познания Поскольку в управлении и бизнесе знания не представляют ценность саму в себе – дополним “пирамиду” двумя ключевыми сущностями – ”мыслью” и “действием” (С благодарностью позаимствовали из концепции «мыследеятельности» Щедровицкого Г.П.) Как изящно подмечал Щедровицкий: «Мысль без действия – пустая болтовня, а действие без мысли – страшная вещь» В контексте нашего повествования под действием следует понимать принятие конкретного управленческого решения в компании. Также представленная пятиуровневая пирамида есть логическая модель концепции data-driven менеджмента Добавим еще теоретического контекста к иллюстрации: 1. Управленческие действия совершаются для достижения определенных целей; или же направлены на решение проблем (на что также можно посмотреть в логике достижения цели) 2. Данные (низ пирамиды) – это отражение реального мира – его объектов, фактов и процессов Теперь наложим на модель контекст управления компанией (бизнесом) и получим ответ на вопрос – почему современные информационные технологии играют все бОльшую и бОльшую роль по мере своей стремительной эволюции Данные и извлекаемая из них информация – это фундамент для принятия управленческих решений в любой системе, бизнесе Постоянно развивающиеся информационные технологии позволяют оцифровывать все большее и большее количество данных Ключевой вызов для каждого управленца любого бизнеса в 2021 году – можешь ли ты видеть свой бизнес в режиме реального времени на экране своего телефона? Ключевые вопросы – насколько ты управленчески слеп? На основании чего ты принимаешь решение? Данные или авторитет и интуиция? Почему критически важен фактор времени и качества данных? ... Вы паркуете автомобиль задним ходом. У вас есть парктроник и камера заднего вида Насколько вы будете счастливы, а ваш автомобиль - цел, если информация с камеры и сигналы от парктроника будут поступать с задержкой в 30-40 секунд? ... Итак – разобрались с очевидной вещью, что данные важны для принятия качественных управленческих решений Забрались по горке от данных к действиям Теперь пройдемся по обратному склону – от действий к данным Развернем ситуацию в обратную сторону и зададимся следующими вопросами: а как принимаются управленческие решения про данные? - какие данные нужны? - каких данных не хватает? (дефицит информации) - все ли сотрудники видят необходимые им данные? (у каждого есть экран телефона) - устраивает ли скорость прохождения данных в компании? (насколько real-time) - С каким КПД извлекается информация из данных в компании (мусорные данные) - Насколько стандартизированы данные в компании (информационная энтропия) - Насколько надежны и защищены данные? (права доступа и резервное копирование) Для рассмотрения ситуации добавим к нашей модели типовую характеристику традиционного IT-зоопарка, исторически сложившегося в каждой крупной (да и не только) российской компании IT-зоопарк крупной компании: набор крупных систем “черных ящиков/монолитов” плюс информационные заплатки в виде практик работы с информацией в экселях Цитата представителя крупного нефтегазового холдинга: «Мы сидим на SAP’е, а что не в нем – то в экселе» Не будем разбирать все прелести лоскутной автоматизации – важно зафиксировать контекст – характеристики существующей; исторически-сложившейся информационной архитектуры и культуры Итак, вызов: качество и количество информации в компании необходимо постоянно улучшать и повышать – как про это думать руководству и принимать решения? Наличие существующей it-инфраструктуры и запрос на новую информацию в компании создают интересное диалектическое противоречие, качество и успех решения которого определяется уровнем «цифровых» компетенций руководства компании Самый очевидный шаг, что на поверхности – купить очередную “коробку-черный ящик”, маркетологи которой с пеной у рта обещают закрытие всех незакрытых потребностей компании в данных, информации и функционале Но посмотрим на реальность 2021 года и зафиксируем два ключевых факта: 1. Большинство руководителей уже имеет болезненный опыт попадания на удочку покупки «волшебной коробки» (и не одной). Как минимум интуитивно и где-то на уровне подсознания опытный руководитель понимает, что ему впарят что-то дорогое, таинственное, что будет жрать дополнительные ресурсы и энергию, будет вызывать раздражение и саботаж сотрудников; и далеко не факт, что изначальная потребность будет закрыта 2. Количество «коробок» во многих компаниях достигло нормы управляемости, числа – 7. «Коробки» невозможно покупать бесконечно, природа об этом позаботилась Иллюстрация факта #2: операционисты одного из филиалов федерального банка вынуждены работать в 7 различных системах. И это является общепризнанной болью в банке Еще одна иллюстрация: мы получили приглашение на участие в тендере на создание 14-й (!!!) it-системы для крупной пищевой компании, которая нацелена на нормализацию данных в используемых 13-ти it-системах (!!!) Мир динамично меняется, а крупные компании в каком-то плане оказались в «цифровых кандалах» своего исторически приобретенного зоопарка it-систем Альтернатива покупки новой «коробки» - допиливание существующих «коробок» под новые потребности силами внутренних разработчиков на фиксированном стеке технологий Минусы такого подхода: 1. Программисты – дорожают быстрее газа 2. Использование устаревших технологий (legacy code) 3. Низкая производительность и мотивация программистов (товар дефицитный; на окладе; устаревшие технологии) 4. «Слепота» к новым технологическим возможностям, которые постоянно возникают во внешнем мире Наконец третья альтернатива: решение текущих управленческих запросов за счет разработки и внедрения так называемых микросервисов Микросервис создается под нужды конкретных функциональных заказчиков внутри компании (не обязательно топ-менеджмента), которые в первую очередь и являются ключевыми выгодоприобретателями от эксплуатации сервиса внутри компании Внедрение и эксплуатация микросервисов никоим образом не требует какого-либо демонтажа существующего it-зоопарка. Микросервисы органично проникают и заполняют информационный вакуум, в образовавшихся информационных и функциональных щелях между “вековыми монолитами” Плюсы микросервисного подхода к развитию it-инфраструктуры компании: 1. Высокие скорости (разработка, внедрение) 2. Низкая стоимость (меньше миллиона) 3. Наличие конкретного заказчика внутри компании (контроль качества, ответственность) 4. Бесшовная интеграция с существующими «коробками» 5. Использование современных информационных технологий 6. Работа именно с теми данными, которые нужны заказчику (ввод, вывод, визуализация) 7. Минимальные риски (прозрачность проектирования, разработки и эксплуатации) 8. Легкая возможность замены на иные решения в случае устаревания; потери актуальности 9. Современные user-friendly интерфейсы 10. Возможность работы с мобильных устройств (телефон, планшет) Резюмируем – руководство компании в размышлениях о дальнейшей цифровой трансформации и последующих принимаемых управленческих решениях должно учитывать ключевые аспекты контекста, в котором находится компания Ключевыми аспектами контекста являются: 1. Сформулированные и согласованные управленческие проблемы в компании, которые можно решить за счет расширения «фундамента пирамиды» - повышения количества и качества данных и информации (как основы принятия управленческих решений функциональным заказчиком) 2. Сформулированные гипотезы относительно возможных цифровых решений согласованных управленческих проблем (метрики: «было --> стало» - крайне желательны) 3. Сформулированный результат рефлексии к эксплуатируемому it-зоопарку всех ключевых стейкхолдеров в компании (Насколько устраивает? Каковы границы развития? Насколько устарели технологии? Разумно ли развивать? Оценка рисков эксплуатации) 4. Количество используемых в компании it-продуктов (коробок). Важно осознавать о норме управляемости – число 7 5. Цифровое распутье перед будущим представляет нам различные альтернативы: покупка новых коробок, допиливание существующих, разработка и эксплуатация микросервисов P.S. Напоследок – про информацию, как источник знания в управлении компанией В первую очередь речь идет не про сакральные и тайные знания о мироздании. Речь про то – есть ли у вас здесь и сейчас информация о взмахе крыла той самой бабочки, которая уже запустила процесс, влияющий на ваш бизнес? Автор: Дмитрий Марков - Управляющий Партнер Neuro Lab! Algorithms, Директор Института цифровизации бизнеса Российской Академии Бизнеса и Предпринимательства, Координатор технологической Лаборатории data-driven менеджмента Экономического факультета НГУ